Desde la crisis financiera del 2008, las empresas se han enfrentado a grandes decisiones y retos. Las amenazas y riesgos se han demostrado difíciles de predecir y los cambios en el entorno han sido constantes. Las viejas recetas de gestión ya no son válidas, lo que ha funcionado siempre ya no es efectivo. Decía Abrahm Lincoln durante los momentos más duros de la Guerra Civil Americana que “los dogmas del pasado tranquilo son inadecuados en el presente tormentoso”.
Esta situación ha “forzado” a las empresas a adaptarse, a transformarse, a evolucionar al nuevo paradigma, a las nuevas formas de hacer las cosas, aunque no siempre con éxito.
Estudios de Psicología Social indican que en tiempos de incertidumbre, la mayoría de las personas se fijan en el resto: iguales, autoridades públicas, normas de comportamiento de grupo, etc., buscando pistas sobre cómo actuar. Esto mismo hacen muchas empresas.
A veces los gestores esperan demasiado para actuar, y como resultado todo acaba ocurriendo en “modo crisis”. La crisis trae consigo la urgencia y ésta hace que se fijen soluciones cortoplacistas, esperando que pase la crisis. Por tanto se acaban teniendo actuaciones superficiales y mal enfocadas.
En la Era de la Transformación Permanente el cambio puede ser emocionante pero extenuante, el cambio es duro. Las personas se resisten al cambio, especialmente cuando es impuesto.
SIN LIDERAZGO NO HAY OPCIÓN DE ÉXITO
Hubo un tiempo en que los términos liderazgo y management se intercambiaban, sin embargo el management sólo tiene algún sentido cuando la situación es estática.
John Maxwell en su libro The 5 Levels of Leadership apunta que el liderazgo se refiere a un proceso, no a una posición. El liderazgo trata de personas y su dinámica, está en cambio continuo, no es una situación estática. El reto del liderazgo es “crear el cambio” y facilitar la mejora y crecimiento.
Maxwell establece cinco niveles de líder, según su desarrollo y madurez:
Nivel 1 – Jerárquico: Viene definido por el cargo. Pueden ser jefes, pero no significa que sean líderes. Las personas obedecen no siguen. El nivel de implicación es bajo. Muchas veces la máxima preocupación de este tipo de líderes es mantenerse en el cargo y utilizar su posición para conseguirlo.
Nivel 2 – de liderazgo permitido: Basado en la relación, las personas le siguen porque quieren. Genera confianza y el entorno de trabajo es más agradable.
Nivel 3 – de liderazgo productivo: El líder no sólo genera relaciones, consigue resultados alineados con el objetivo. Las personas además de por la relación, le siguen por lo que es capaz de conseguir para la organización.
Nivel 4 – de desarrollo de nuevos líderes: utilizan su confianza y productividad en invertir en las personas y desarrollarlas, mejorándolas de forma que ellas mismas se conviertan en líderes.
Nivel 5 – de talento: sólo algunas personas con el talento natural suficiente son capaces de llegar a este nivel, donde la relación e influencia no se queda sólo en la empresa, sino que se traslada a otras empresas y sectores.
El nivel de una empresa nunca es superior al de sus líderes, así son sus líderes así será la empresa. Las personas siguen de forma natural a líderes que se manifiestan mejores que ellos. Igualmente, el nivel de los seguidores nunca es superior al del líder. Cuando las personas pasan de ser subordinados a seguidores , eso significa que hay movimiento.
LIDERAZGO NO ES JERARQUÍA.
Una organización basada en la jerarquía está más preocupada por el control que en la contribución. Las personas rinden obediencia dentro del marco de sus obligaciones pero no están comprometidas. No se sienten parte de la organización y por tanto tampoco contribuyen a ella. Hacen lo justo y viven alrededor del reloj. El final del camino es que los mejores acaban abandonando la organización.
El exceso de control conlleva infinidad de informes y explicaciones, se acaba cayendo en la burocracia. La organización mira más hacia dentro de sí misma que hacia fuera y su entorno. No se anticipan eventos, ni analizan las variables exteriores promocionando ideas desde la organización en busca de soluciones y nuevos rumbos. Sólo se reacciona y se acaba siendo notario de los sucesos.
Un informe reciente de Gallup, demostró que el porcentaje de personas comprometidas con su trabajo a nivel mundial es sólo del 15%. El informe revela que muchas personas odian su trabajo y “especialmente” a sus jefes.
En Japón, el incremento de niveles de suicidios ha obligado al gobierno a intervenir. Las formas actuales de gestión están destruyendo su cultura de compromiso con el trabajo.
Según un artículo de Jim Clifton, presidente y CEO de Gallup, hay que hacer una transformación radical en las organizaciones. La mejora de productividad hace necesaria una reforma de la cultura del espacio de trabajo. Cambiar de “managers” fuertemente jerárquicos y controladores a “coachers” altamente productivos.
Lo anterior es muy relevante al respecto de los Millennials, ya que estos prefieren desarrollo sobre satisfacción. Coaching diario en vez de informes de rendimiento mensuales o anuales. Discusiones sobre puntos fuertes y mejoras y no reprimendas basadas sólo en puntos débiles. Quieren aprender de sus jefes y evolucionar con ellos.
Me comentaba un amigo responsable de organización de su empresa que uno de los mayores problemas con los que se están enfrentando a nivel organizacional es que los Millennials no presentan las mismas motivaciones e implicación que las generaciones precedentes. Eso conlleva que no quieren responsabilidades y rechazan ascensos que les signifiquen menoscabo en su vida personal, tiempo libre, o vacaciones.
En mi opinión, no es que esa generación no se implique con su trabajo, pero al igual que el entorno, ellos tienen otros valores. La empresa o sus responsables no conectan con ellos o no les motivan, y no es que no estén implicados en su trabajo, pero buscan un equilibrio no sólo monetario, entre lo que la empresa les ofrece y lo que entienden que deben a la empresa.
LIDERAZGO COMO CULTURA DE EMPRESA
Julio César tenía una máxima: “todo soldado tiene derecho a un mando competente”. Esa máxima es corroborada por Peter Drucker que afirma que de todas las decisiones de un directivo, las más importantes tienen que ver con la elección de las personas adecuadas, porque afectarán directamente al desempeño de la organización.
Dicho lo anterior podemos manifestar que las empresas no pueden crecer y mejorar en el entorno actual sin liderazgo. No hablo sólo de la idea común de liderazgo enfocado en un líder nivel 5 en las alturas al frente de la empresa, hablo de liderazgo como cultura de empresa.
David L. Rogers escribe refiriéndose a la Transformación Digital que el reto de las empresas no es saber de tecnología, sino cambiar su cultura y su pensamiento estratégico.
En una reunión de amigos, apuntaba un directivo de banca que la nueva estrategia de su empresa buscaba organigramas más planos y dinámicos, donde las relaciones entre departamentos y dentro de los mismos se basaran en el liderazgo de sus responsables. Estaba sorprendido porque algunos de sus compañeros, directivos de otros departamentos en reuniones al respecto hacían preguntas que apuntaban a que su entendimiento del líder era como un puesto, un título en una tarjeta de visita. Eso refleja que no se puede implantar una política de liderazgo si no se entiende el concepto, y mucho menos sin líderes en los puestos clave.
Una de las experiencias más gratificantes de mi carrera y de la que me siento particularmente orgulloso, fue cuando mi empresa me encomendó abrir mercado en Polonia. Empezamos el proyecto cuatro personas siendo yo el responsable y único español. Con el tiempo, el pequeño grupo fue creciendo. Largas horas de trabajo juntos, pizzas, discusiones y “vodkas”. Analizando el mercado, y también las posibles alianzas y estrategias de forma que una empresa desconocida en el país pudiera crecer y establecerse en el mismo. Mi relación con ellos iba más lejos que la simple jerarquía. Cada persona se sentía parte fundamental del proyecto y corresponsable de los éxitos que íbamos consiguiendo. La implicación de cada uno con la empresa y el objetivo era máxima, y esa implicación se iba transmitiendo a cada nueva persona que se incorporaba a la empresa. Cada uno de los responsables era un líder en su departamento y con el tiempo fueron madurando, creciendo como líderes, enseñando a otros, y esa fue la clave del éxito. En dos años pasamos de cuatro personas a doscientas, con una empresa establecida y una cartera de negocio de 500 millones de euros.
En la era del entorno cambiante, las organizaciones no son capaces triunfar y buscar nuevas oportunidades sin adaptarse, y esto no es posible si las personas dentro de la organización permanecen inmóviles. Liderazgo es movimiento. Es necesario poner el foco en las personas y elegir las personas adecuadas para cada puesto, basándose en las fortalezas y capacidades que disponen para la tarea, no en sus debilidades. Cuanto más grande sea la organización, más líderes son necesarios. Líderes que formen líderes. Hacer del liderazgo una cultura.
